企業(yè)創(chuàng)造價值要依靠“3S”

第一個“S”指“SeniorExecutives”(即企業(yè)的高管層)，意為創(chuàng)造價值不能依靠一個人單打獨斗，而是要靠團隊的力量，其中，團隊中所有成員的理念和能力都將會影響企業(yè)如何創(chuàng)造價值;第二個“S”是指“Strategy”，即企業(yè)運用怎樣的策略和戰(zhàn)略明確目標，實施相應的政策創(chuàng)造價值、整合資源;第三個“S”是指“System”，即企業(yè)制度，而企業(yè)制度的存在依賴于兩個條件：一是治理、二是企業(yè)文化，通常我們稱之為創(chuàng)造價值的軟實力。

但是有多少高管真正存在第一個‘S’當中?事實上，目前我們所熟悉的眾多“O”中，比如CEO、CFO、CIO、COO等等，COO這個崗位就正處在消失的過程當中。所以我每次接到COO名片的時候，總是對這位朋友說，你的崗位到現(xiàn)在還沒有人被替代?但是仔細一想，難道CFO這個崗位就不可替代?如果我們的CFO不能再為企業(yè)創(chuàng)造價值，那他存在的價值和意義是什么?而在這群“O”中，有哪些人算得上真正的高管、是真正的價值創(chuàng)造的策劃者和領航人，就是我們所需要思考的問題。”

國際快餐巨頭麥當勞佐證了COO正在消失這一現(xiàn)象。2014年3月，麥當勞宣布現(xiàn)任COO將于10月退休，麥當勞不會再任命任何COO。在公布這一信息的同時，麥當勞董事會亦公布解釋稱：麥當勞將擴大兩位高管的職責范圍。其中CFO將負責全球供應鏈發(fā)展和特許經(jīng)營業(yè)務，CBO將負責管理餐廳解決方案和整個公司集團策略等部門。

對此，有分析稱，麥當勞做出這一決定理由有三：一是COO這一崗位的能力重復，其職責可被其他“O”替代;二是COO可被任何一個“O”替代，無需過渡;三是麥當勞生產(chǎn)經(jīng)營的重視點已經(jīng)發(fā)生改變，麥當勞早先非常重視生產(chǎn)和銷售，如今則更加重視供應鏈和品牌的推廣、維護，以及業(yè)務與財務的融合和協(xié)同。

事實上，從中可以看出，COO的部分職能已經(jīng)轉交給了CFO。但事實是，如果未來COO消失呈趨勢，那么傳統(tǒng)CFO的功能與職責將會發(fā)生哪些變化?未來如何創(chuàng)造價值?這些問題必然成為當下CFO們不得不思考的問題。

而業(yè)界另一變化是一種新“O”的出現(xiàn)，即CFTO(首席財務與信息技術官)。目前，國際范圍內(nèi)正在推行全球企業(yè)服務概念(GBS)，即企業(yè)把財務、人力資源、信息技術，乃至物業(yè)、資產(chǎn)管理整合在同一系統(tǒng)下，在管理其他職能流程的同時管理財務流程，這是GBS的核心。相信，未來有更多的中國企業(yè)會把現(xiàn)在熱衷的財務共享服務中心改造、重塑成GBS。那由誰來主導這項工作?有人說是CFO，有人說是CTO，更有人說把這兩個崗位消失、把他們合并起來，讓CFTO來承擔這個職責。CFTO帶來的變化，也要引起當下CFO的關注。

事實上，對未來的CFO而言，無論是面對COO消失帶來的變化，還是CFTO出現(xiàn)帶來的變化。唯一不變的，仍是要為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值。     

價值創(chuàng)造點

在未來企業(yè)環(huán)境與商業(yè)環(huán)境更加多變的情況下，未來CFO存在的前提一定是找到了創(chuàng)造價值的立足點。CFO應關注的幾個方面：

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比如迪士尼強大的創(chuàng)造價值的能力。如果目前大家仍認為迪士尼是以娛樂園區(qū)收門票來創(chuàng)造價值的話，那就大錯特錯。事實上，如今迪士尼的媒體網(wǎng)絡、影視娛樂、消費商品、互動媒體等衍生產(chǎn)品創(chuàng)造價值的潛力，正在被逐年放大。同時迪士尼也從這一概念中衍生出了4000余種商品，一般在全球較大商務中心都設有專賣店，提供商品供應，而這也是迪士尼創(chuàng)造價值的潛力。

迪士尼創(chuàng)造價值的藍圖是誰繪制的?是其創(chuàng)辦人沃特先生。1957年，沃特先生繪制了令人眼花繚亂的圖紙，但有幾個關鍵部位卻很清晰：一就是怎樣創(chuàng)造價值、二就是怎樣創(chuàng)造衍生品。換句話說，如果說我們企業(yè)的CFO對這種業(yè)務不熟悉，不能貼近這一業(yè)務去解決投融資問題、解決定價問題、加強客戶資源管理問題，也不清楚利潤表里的銷售收入、銷售成本的每一個部位與這張‘圖’有什么關系的話，那么CFO就是有責任的。用配比原則來編制利潤表，只是會計準則的一種技術術語，但利潤表背后的創(chuàng)造價值的潛力卻盡在其中。

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商業(yè)模式是企業(yè)通過一定的方式和途徑創(chuàng)造價值和實現(xiàn)價值。如今傳統(tǒng)的商業(yè)模式正在被互聯(lián)網(wǎng)所改變。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，2013年，第三方支付市場的規(guī)模增長已經(jīng)達到700%之多。更有人預計，2015年，傳統(tǒng)零售商商業(yè)模式所帶來的創(chuàng)造財富的價值將直線下降，2015年以后，新興行業(yè)電商將超過傳統(tǒng)零售商商業(yè)模式帶來的價值。這樣一種商業(yè)模式重塑將會給企業(yè)財務帶來怎樣的影響?將體現(xiàn)在以下三個方面：

一是商業(yè)模式重塑后，增值服務將成為關鍵;二是由于傳統(tǒng)商業(yè)模式的成本較弱，出售之后只產(chǎn)生成本，但商業(yè)模式重塑后產(chǎn)生的不僅是成本，更要追求新的利潤;三是傳統(tǒng)的商業(yè)模式更多依賴應收賬款，現(xiàn)金一次流入，而未來的商業(yè)模式將呈現(xiàn)一次銷售、多次流入的特點。

這樣一種新商業(yè)模式創(chuàng)造價值的潛力，將遠遠超過傳統(tǒng)的商業(yè)模式創(chuàng)造價值的潛力。因此從企業(yè)的成本結構角度來說，直接材料、直接人工、間接費用等等這些傳統(tǒng)意義上的料工費，在整個成本結構上的比重將會持續(xù)下降，但是企業(yè)面對銷售渠道、面對客戶、面對市場的費用比重和剛性將會持續(xù)增強。未來的CFO要考慮商業(yè)模式重塑帶來價值創(chuàng)造的變化。

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未來財務轉型與功能再造勢在必行，同時這種轉型和功能再造亦可為企業(yè)創(chuàng)造價值。財務轉型可歸納為三類：一是戰(zhàn)略財務，主要通過有效的融資、投資、并購、重組等活動為公司戰(zhàn)略實施提供支持、創(chuàng)造價值;二是運營財務，主要強調財務要與業(yè)務緊密結合，并支持和幫助業(yè)務部門提升效率(如開源節(jié)流、降本增效)和發(fā)現(xiàn)問題(如規(guī)避風險、克服弊端)，實現(xiàn)經(jīng)營目標;三是專業(yè)財務，主要通過專業(yè)的理財，為整個企業(yè)(集團)提供標準化、高效率的服務和支持，為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標保駕護航。

財務轉型與功能再造創(chuàng)造價值也圍繞這三方面綜合作用。不過對未來的CFO而言，也不要忘記有一個平臺基礎叫制度建設，這一制度建設要圍繞風險導向而進行，更不要忘記戰(zhàn)略財務、運營財務、專業(yè)財務均是要為重塑商業(yè)模式、為整合價值鏈管理而服務的。